Relația manager-angajat influențează puternic felul în care ne simțim la muncă. Iar datele de pe piața din România confirmă importanța acestei relații: potrivit studiului Randstad Workmonitor 2025, 58% dintre angajații români spun că ar renunța la un loc de muncă dacă nu s-ar înțelege cu managerul lor, iar 33% au renunțat deja la un job din cauza lipsei de încredere în conducere. O relație bună cu managerul ne poate face să rămânem mai mulți ani într-o organizație, în timp ce una în care simțim constant nedreptate sau lipsă de profesionalism ne poate determina să plecăm chiar dacă ne plac colegii și ceea ce facem. Dar ce se întâmplă atunci când managerul își angajează un prieten, pe care apoi îl favorizează în alegerea proiectelor, la evaluare, bonusuri sau promovare? Sau când, dintre membrii echipei, își alege un favorit? Ce este în neregulă în prietenia cu șeful?
Favoritism la locul de muncă
Uneori, favoritismul nici măcar nu este conștient. Managerul poate intra într-un circuit care se autoalimentează: o/îl plac, așadar îi dau proiecte mai bune, prin urmare are mai multe ocazii să performeze, drept consecință o/îl apreciez și mai mult și îi ofer și mai multe oportunități. În același timp, ceilalți membri ai echipei au din ce în ce mai puține șanse să demonstreze ce pot.
Dincolo de intențiile managerului, aici apare o problemă esențială: raportul de putere. Pentru că prietenia cu șeful nu îi afectează doar pe cei doi, manager și angajat, ci poate schimba oportunitățile, percepția de echitate și relațiile din întreaga echipă.
Prietenia la locul de muncă
Uneori, un angajat este promovat într-o echipă în care are deja o relație strânsă de prietenie cu unul dintre colegi și ajunge astfel managerul acestuia. Într-o asemenea situație, devine esențial să fie foarte atent la păstrarea obiectivității în decizii și în raportarea la fiecare membru al echipei. Din momentul în care unul decide asupra salariului, promovării, evaluării sau proiectelor celuilalt, apare un conflict potențial între prietenia cu șeful și rolul profesional.
Chiar și atunci când managerul reușește să rămână obiectiv, este dificil să controleze felul în care relația este percepută de ceilalți membri ai echipei: („De ce el a primit proiectul?”, „De ce lui i se tolerează greșelile?”, „De ce este mereu dat exemplu?”, „Mărirea aceea a fost pentru performanță sau pentru că sunt prieteni?”).
Sunt cunoscute cazurile în care un manager care are în echipă pe cineva apropiat, îl sancționează demonstrativ mai sever (îl ceartă de față cu alții, aplică decizii mai dure), fie face alegeri care exprimă favoritism. Cumva, genul acesta de situație aduce o presiune suplimentară atât pe manager, cât și pe angajat. Chiar dacă favoritismul nu există obiectiv, percepția de favoritism poate deteriora echipa.
„Munca trebuie făcută cu capul plecat“ și alte mituri demontate de un psiholog și un expert HR. Cele 4 condiții ca să fii cu adevărat fericit la job
Citește articolulPreferatul șefului
Uneori, un manager alege un „preferat” din echipă, iar aici apar câteva aspecte de interes psihologic. Îl/o place, au aceleași pasiuni, râd la aceleași glume, își cunosc familiile, ies împreună. În timp, acel angajat devine omul cu care șeful vorbește cel mai mult și în care are cea mai mare încredere.
Problema apare atunci când prietenia cu șeful, respectiv afinitatea personală poate fi ușor confundată cu valoarea profesională. „Este extraordinar” poate însemna uneori și „Mă simt confortabil în preajma ei/lui”. Iar oamenii asemănători nouă tind să ni se pară mai ușor de înțeles, mai predictibili și mai de încredere.
Să presupunem că șeful și subordonatul devin foarte apropiați. Vorbesc despre căsnicii, copii, probleme personale, ies împreună, își spun lucruri personale. Ce se întâmplă când șeful trebuie să îi spună: „Performanța ta a scăzut”, „Nu vei fi promovat”, „Trebuie să îți schimb responsabilitățile”, „Comportamentul tău nu este în regulă.” Sau invers: cât de liber mai este angajatul să spună: „Nu sunt de acord cu tine”, „Cred că decizia ta este greșită”, „Vreau o mărire”, „Vreau să plec din echipa ta?”.
Citește șiDemisia tăcută, protestul modern la job. Ce înseamnă și care sunt efectele pe termen lungGranița dintre prietenia cu șeful și raportul profesional
Există, desigur, și situații în care o relație de prietenie între manager și angajat poate coexista cu profesionalismul. Cei doi pot spune ce gândesc, pot avea conversații dificile și pot face diferența între relația personală și rolurile pe care le au în organizație. Asta presupune însă maturitate emoțională și profesională, limite clare și o relație suficient de sigură încât dezacordul, feedbackul sau o decizie profesională nefavorabilă să nu fie interpretate ca o trădare a prieteniei.
Problema apare atunci când apropierea începe să reducă libertatea unuia dintre ei. Dacă managerul evită un feedback dificil pentru că îl consideră prieten pe angajat sau angajatul nu mai îndrăznește să-l contrazică, să ceară o mărire ori să refuze ceva de teamă că va afecta prietenia cu șeful, granița dintre relația personală și raportul profesional a devenit neclară.
Confidentul emoțional al șefului
Mai există un fenomen interesant: angajatul poate ajunge să îndeplinească rolul de consultant emoțional al managerului. Devine confidentul lui, îl ascultă când se plânge de management, de colegi sau chiar de alți oameni din echipă, îl liniștește sau îi validează frustrările. Aici managerul poate trece o graniță foarte importantă: subordonatul nu ar trebui transformat în confidentul emoțional al managerului în probleme care țin de rolul managerial.
Nici pentru cel favorizat situația nu este neapărat confortabilă. La început, în prietenia cu șeful, poate fi plăcut să fii „preferatul” lui. Dar apoi apar obligații: „Trebuie să îi fiu loial”, ”Nu pot să îl contrazic”, „Știe foarte multe despre mine”, „Dacă vreau să plec, o va lua personal”, „Dacă mă distanțez, îmi pierd statutul.”
Deci favoritul poate avea privilegii, dar și o libertate relațională mai mică decât pare. Iar colegii pot începe să îl izoleze, considerând că este „omul șefului”.
Presiunea de a fi prieten cu șeful
O altă situație este cea în care managerul lansează invitații către colegi la evenimente personale (nuntă, botez) sau organizează ieșiri cu echipa care sunt prezentate drept opționale, dar pe care oamenii se pot simți presați să le accepte. Șeful poate considera că face un gest de apropiere. Angajatul poate percepe că i s-a creat o obligație pe care nu și-o dorea. Nu toți își doresc prietenia cu șeful. Cu cât ai mai multă putere într-o relație, cu atât ai o responsabilitate mai mare de a te asigura că celălalt se simte realmente liber să spună „nu”.
Poți să-i spui cu adevărat „nu” șefului tău atunci când te invită la bere, la cină sau chiar la nunta lui? Dacă răspunsul este „da, dar mă tem că după aceea voi fi privit altfel”, atunci nu mai vorbim despre o invitație complet liberă. Șeful poate să nu aibă absolut nicio intenție rea. Poate chiar să creadă că este un manager cald, apropiat, care „ține echipa unită”.
Dar intenția lui și impactul asupra angajatului sunt două lucruri diferite. Responsabilitatea managerului nu se limitează însă la propriile intenții. Pentru că el deține mai multă putere, tot el are o responsabilitate mai mare în a crea condițiile în care angajatul să se simtă liber să accepte sau să refuze apropierea, fără costuri profesionale sau relaționale.
Soluții dacă lucrezi cu un lider narcisic, ca să nu te lași manipulat
Citește articolul7 mesaje clare din partea unui șef care își dorește o echipă unită
Să spună explicit că participarea este opțională, dar mai ales să demonstreze asta ulterior. „Mi-ar face plăcere să vii, dar e absolut în regulă dacă nu poți sau nu vrei.” Important este ca luni dimineață cel care n-a venit să fie tratat exact la fel, nu să existe repercusiuni pentru că a refuzat „prietenia cu șeful”.
Să nu transforme refuzul într-o glumă sau într-un comentariu. Replici precum „Iar nu vii?”, „Tu niciodată nu ieși cu noi”, „Ce asocial ești!” sau „Mai trebuie să lucrăm la spiritul tău de echipă” anulează practic caracterul voluntar al invitației.
Să nu lege accesul informal de accesul profesional. Dacă decizii, informații importante sau discuții despre proiecte au loc la bere, cei care nu participă sunt dezavantajați. Informațiile relevante profesional trebuie să ajungă la toți prin canalele de lucru.
Să diversifice formele de socializare. Dacă „echipa unită” înseamnă exclusiv ieșiri seara, managerul îi dezavantajează involuntar pe cei cu copii sau alte responsabilități, pe cei introvertiți, pe cei care nu beau alcool sau pur și simplu pe cei care își separă viața profesională de cea personală.
Să fie atent la reciprocitate. Dacă el invită permanent angajații în viața sa personală, dar aceștia nu inițiază niciodată apropierea, ar trebui să se întrebe dacă relația este într-adevăr reciprocă sau dacă oamenii răspund poziției lui.
Să se uite la consecințe, nu doar la intenții. Cine primește proiectele interesante? Cu cine petrece cel mai mult timp? Pe cine laudă? Cui îi acordă flexibilitate? Cine este promovat? Dacă răspunsul este constant „oamenii cu care mă înțeleg cel mai bine”, există deja un risc, chiar dacă managerul este convins că decide exclusiv în funcție de merit.
Să ceară feedback despre propriul impact. În niciun caz: „Sunt eu un șef care face favoritisme?”, întrebare la care puțini subordonați vor răspunde sincer, ci întrebări mai sigure: „Există situații în care simțiți că trebuie să participați la activități informale pentru a nu pierde ceva profesional?” sau „Există lucruri pe care le fac și care pot fi interpretate ca tratament preferențial?”.
Un manager bun poate fi cald, uman, poate glumi, poate ieși cu echipa, poate cunoaște lucruri despre viețile oamenilor și poate construi relații autentice. Dar trebuie să păstreze trei lucruri: libertatea, echitatea și respectarea limitelor personale.
Angajatul trebuie să poată refuza o invitație fără consecințe. Oportunitățile profesionale trebuie să fie distribuite pe criterii explicabile profesional și nu pe baza prieteniei cu șeful. Iar managerul trebuie să fie capabil să își exercite rolul fără ca relațiile personale să devină monedă de schimb.
